| 兰新集团EIC管理模式 |
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http://www.hnzs114.com 2004-5-17
http://zhaojianying.focus.cn
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攀登管理思维的高峰
兰新集团EIC管理模式，即：以经济利益为纽带的“经济链”管理模式（Economic经济、Interest利益、Chain链）。 从国际经济发展的现实来看不是大鱼吃小鱼的问题，而是快鱼吃慢鱼的问题，因此，面向市场快速反应和高效运行，成为企业生存和发展的前提。
经过几年改革的探索，兰新集团总结出了体制创新三原则，即以经济利益为纽带的原则，组织结构扁平化的原则和流程再造的原则。EIC管理模式就是在这三个原则指导下产生的。
以经济利益为纽带，就是把市场机制引入企业内部，明确企业内部组织之间的经济买卖关系，建立起以经济利益为主线的“经济链”，按市场化的内部成本买断合同履约、结算、付酬。通过“经济链”的连接，使每个管理者及员工真正确立市场意识，把企业的利益与自己的利益紧密地连在一起，树立企业的事就是自己的事、企业的钱就是自己的钱的观念，员工在企业发展中谋求致富，在企业中充分地释放自发的“原动力”。企业的生存和发展成为企业经营者和全体员工共同的目标。
组织结构扁平化，使企业能在瞬息万变的市场经济中灵活快捷、高效运行。信息化、网络化是实现扁平化的物质基础。扁平化的组织结构，使卫星公司充分利用集团公司无形资产，为虚拟企业的发展提供了组织平台。同时解决了多层次的组织结构使出资人很难控制资产，甚至造成国有资产流失的问题。
流程再造，遵循流程为导向、团队精神、顾客为中心三原则。以流程为导向的运行，打破了部门的条块分割，摆脱了职能导向的思维定式，流程从顾客需求和企业发展的实际出发，解决效率的问题，以事的开始到结束设定流程。集团公司各级领导由管人变为管事，不再是官本位等级制的主管，所有涉及事情的部门和个人都是完成这件事的团队成员。
EIC管理的核心内容是兰新集团的“经济链”“两环三线”主流程.
“两环”中的内环是经营核心体系，由事业部及研发、制造、销售、建筑等单位组成。事业部起核心作用，是集销、研、产为一体的经济实体，担负着推动产业发展和市场开拓的重任，用内部经济合同为主要载体的经济手段连接销、研、产。
“两环”中的外环是服务支持体系，由集团公司管理和后勤保障部门组成。服务支持体系紧紧围绕事，以百分之百的服务承诺服务于外环，设立一岗一薪是对外环服务体系付酬的主要形式，实行“增人不增薪，减人不减薪”。其岗薪的预留部分与集团公司的整体效益挂钩，预发部分百分之百拿出来与百分之百的服务承诺挂钩。预发岗薪的百分之百就是量化的本岗位的百分之百的工作，因此，通过百分之百的服务，部门得到收入；部门内部的员工通过百分之百的服务，得到个人收入。否则，部门将被索赔，个人的收入也相应地减少。对于服务承诺的考核，是通过本企业内部“顾客”的扣分、企业内外的个人或部门的投诉等形式，转换为货币形式，与本部门及员工挂钩。通过这样百分之百的服务承诺，使个人的利益和集团公司的利益紧密挂钩，以实现与市场的零距离。
“两环”的目标和交汇点是市场和顾客。以市场订单或顾客需求为输入，通过市场化的内部经济合同，把市场订单层层传递到每一个生产经营流程链节。并按合同条款履约，给顾客以满意的产品或服务，实现订单回款。通过索酬、索赔，使单位和个人得到经济利益。经营核心体系直接保持与市场的零距离。服务支持体系通过对经营核心体系提供全方位、百分之百的服务承诺，实现与市场的零距离，获得服务及管理产生的经济利益。百分之百地实现了服务承诺，才能获得规定的基本收入，管理部门提高员工收入的来源在于提供超值的服务绩效。经过经营体系层层履行合同和服务体系百分之百服务承诺的支持，激励部门和员工按照技术领先、降低成本、提高质量等目标值，输出顾客满意的产品和服务，集团公司获得利润、卫星公司得到经济收益。经济利益把每个单位和每个岗位员工连接起来，促使他们由原来“要我干”变为现在的“我要干”。每个人的经济利益都与市场和顾客直接相连，从而实现人人与市场的零距离。
“三线”是流程线、经营线和考核线。
流程线是EIC运行的基础。效率最高、路径最短、费用最省是流程设置和再造的目标。通过流程设置确保高效运行和生产出高质量的产品、服务。集团公司已设立业务流程15大类，550个大小流程。流程再造与业务流程再造是两个概念，流程再造是整个企业管理的创新和革命，是对企业组织结构、文化的彻底重塑。业务流程再造是对某个事的流程再造，相对固定一些，如果有效就不必再造。业务流程因事而设，因事而变，不因人而设。不论是流程再造或是业务流程再造，都是一个动态的过程，都不是一成不变的，流程再造随市场的变化或产业结构发生变化而变革；业务流程再造随产品或工艺等发生变化也要发生变革。设定流程的目的，就是选择最佳途径生产出满足市场和顾客需求的产品。 经营线是EIC运行的平台。企业内部运用市场化的经营方式，以合同为连接各部门、单位的结点，对生产产品的单位实行产品成本买断价格，对产品的销售、经营单位实行成本价格扣点。集团公司作为中心公司，是企业资产的所有者。卫星公司使用的设备厂房等，作为对集团公司的负债，卫星公司之间是成本买断合同关系。通过负债经营、成本买断、反向结算使集团公司与卫星公司之间、卫星公司与卫星公司之间、上下工序之间市场化，从而把各个单位、部门与个人用经济利益的方法连接起来。经济绩效作为评价部门及领导标准，各部门以完成量化经济指标作为考核依据决定分配，个人通过部门经济指标的完成，实现自己价值。
考核线是EIC运行的激励和约束机制。是由集团公司规定的基本规章制度、各单位按不同岗位设置的基本规章制度组成。通过绩效考核，最大限度地激发人的积极性和创造性，使集团公司的经济运行有序和制度化。
“三线”是一个关联、互动、统一的整体，以市场订单或顾客需求为输入，按成本买断合同把市场订单传递、贯穿到每一个流程和岗位，经过经营体系层层履行合同和服务体系百分之百服务承诺的支持，激励部门和员工按照技术领先、降低成本、提高质量等目标值，输出顾客满意的产品和服务，集团公司获得利润、卫星公司得到经济收益。
EIC管理模式明晰了内部产权关系及利益关系。集团公司的运行架构是，由中心公司和多个卫星公司组成，集团公司作为中心公司是利润中心和投资中心、卫星公司是成本中心的经济运行体系。集团公司担负资本运营、战略决策、资产管理、融资投资、人力资源配置五大职责，对卫星公司提供资金、市场和技术三大支持。
EIC管理模式摆脱了传统企业里以职能为核心的“乐队”式管理模式，即演奏效果和乐手如何动作都是指挥一个人的事，观众的需求与乐手无关。现在的兰新像一支“足球队”，首席执行官是教练，指导队员以球队文化和价值观训练和比赛。队员按进攻和防守的两大流程行动，每个队员都以进攻时进球和防守时不丢球这个观众需求为目标，谁有射门的条件都要将球踢进门，而不管他是前锋还是后卫。
EIC管理模式还是一种开放的与市场经济直接接轨的一种经济运营模式。为集团公司运用虚拟产业方式和OEM加工方式组织社会资源，以产品、技术、品牌、资本、信誉等无形资产为纽带，形成虚拟企业集团提供了经济运行平台。事业部是实施虚拟产业方式及OEM加工方式的主体，具有利用集团公司优势资源进行虚拟的权力，集团公司的优势资源主要有品牌、技术、资本、销售网络等，通过优势资源的组合或单独应用，用活用足社会资源，实现产业的超速、跨越式发展。
价格是EIC管理模式的焦点，产品的售价由集团公司价格委员会根据市场需求来确定，高于产品售价销售产品由销售员自行决定，高出的部分回款后按比例奖给销售人员；低于产品销价高于产品成本价，在价格委员会的认可下由事业部决定；低于成本价的，但此产品的销售有助于提高集团形象或有利于此产品的长远销售，亏损只是暂时的，由事业部拟制售价低于成本价的市场分析报告，报首席执行官批准后实施，亏损部分由集团公司承担，不转嫁给生产单位。内部各经济单位签订合同的价格是不含利润的成本价，确定合同价格遵循以市场为导向和集团公司的利益最大化原则。事业部是成本中心，合同价格由事业部确定，集团公司提供的成本买断价格平台作为定价的参考，双方对价格有异议时由价格委员会仲裁。通过对价格的控制，集团公司获得利润，卫星公司及个人经过履行合同获得应得的报酬，同时通过提高生产效率和降低成本得到超值的利益。
EIC管理模式把质量和成本控制作为运行中的两条主线，由上到下贯穿到每一个人，有效持续地对产品的成本和质量运用经济纽带的链接进行控制。单位和个人通过成本的降低增加收入，产品的成本与个人的直接经济利益挂钩，使降低成本的工作由上级提出要求变为每个员工的自觉行动。以经济利益纽带的链接，促使每一个员工必须重视产品的质量，否则，将被索赔。EIC管理与ISO9001质量管理体系相得益彰，成为上级对下级的管理加上每个员工的自觉行动，达到最有效地控制产品质量的目的。
EIC管理模式是一种精细的管理模式，它运用计算机网络系统和EIC管理的软件程序，对集团公司的资金流、物资流、产品流以及产品质量、市场状态、人力资源配置等全方位的推动和控制，使决策层和经营层随时能够掌握瞬息万变的市场状况和企业经营状况，同时，也使每一个单位和每一个人清晰地看到，在集团公司获得利益的同时，本单位和个人的收益状况。
EIC管理模式崇尚的理念是：做正确的事，而不是正确地做事。做正确的事的出发点是企业利益最大化，而不是站在个人和小团体的立场去做事，也不是怕承担责任，把事推给别人。做正确的事，正确地做事，从字面上看差不多，但仔细推敲却大不相同。做正确的事，是要求我们在众多的可能性中选择，辨别出什么是正确的，什么是最直接、最可行的做事方式和方法，把集团公司利益最大化做为办事的标准。正确地做事，是驱动具体做事的人员如何按照领导的意见去做事，而不去考虑是否符合集团公司利益最大化的原则。 |
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